Menu

Ramy wdrożenia BIM w infrastrukturze

Niewiele jest tak dobrych testów dla kierownictwa jak wdrożenie radykalnych zmian w dużej firmie. Chociaż transformacje to nic nowego, przemiana, której jesteśmy dziś świadkami dzięki technologii modelowania informacji o budowli (Building Information Modeling, BIM), stawia przed branżą szereg nowych i wyjątkowych wyzwań, które wynikają w głównej mierze ze złożoności technicznej, harmonogramów i finansowania projektów infrastrukturalnych.

Dla dużych firm o zróżnicowanym profilu działalności, które realizują te projekty, udane wdrożenie BIM niesie ze sobą wyzwania na każdym etapie i wymaga starannego oraz uporządkowanego podejścia, które uwzględni mnogość elementów składających się na działalność. Pamiętając o tych wyzwaniach, organizacje decydują się na wdrożenie BIM z racji oczywistych korzyści, które ta nowatorska i racjonalna technologia oferuje na każdym etapie.

Wiemy, że choć wdrożenie BIM zaczyna się od wizji i przywództwa, to w ostatecznym rozrachunku odbywa się za sprawą wysiłków pracowników „liniowych”, którzy będą stosować BIM w codziennej realizacji projektów. Aby pomóc organizacjom w urzeczywistnieniu transformacji poprzez BIM, w niniejszej publikacji przedstawimy ramy wdrożenia tej technologii oparte na kluczowych elementach, które według nas każde udane wdrożenie BIM musi uwzględniać.

BIM w infrastrukturze

BIM jako koncepcja rozwinęło się daleko poza pierwotne znaczenie swojej nazwy. BIM powstało jako udoskonalenie technologii projektowania budynków. Obecnie jednak postrzegane jest jako sposób na radykalną transformację i usprawnienie ogółu działalności przedsiębiorstw we wszystkich sektorach branży budowlanej. Nie oznacza to pomniejszenia wagi słów „budowla”, „informacja” i „modelowanie”, ale raczej rozszerzenie koncepcji BIM na wszystkie branże, co jest jeszcze bardziej radykalną zmianą tradycyjnego sposobu działania niż wyobrażano sobie w czasach, kiedy BIM powstawało. Ponieważ BIM jako koncepcja wciąż się rozwija, [wpex more=”definicje, które można napotkać w dostępnej literaturze różnią się.” less=”definicje, które można napotkać w dostępnej literaturze różnią się.”] Z jednej strony, BIM definiuje się bardzo wąsko, skupiając się wyłącznie na jego stronie technologicznej, a z drugiej bardzo szeroko, uwzględniając takie aspekty organizacyjne i operacyjne, jak zarządzanie, procesy, standardy i pracownicy. Jednak wspólne dla wszystkich definicji jest skupienie BIM wokół modelu. Tak jak korzyści z BIM pochodzą właśnie z tej orientacji na model, wdrożenie BIM musi je uwzględniać. W niniejszym dokumencie przyjęliśmy szeroką i holistyczną definicję BIM, która określa BIM jako oparte na współpracy, interdyscyplinarne i skupione wokół modelu podejście do usprawnienia działalności danej organizacji. BIM skupia się bezpośrednio na usprawnieniu projektowania, budowy i zarządzania cyklem życia wszystkich obiektów środowiska budowlanego, a odbywa się to przez wplecenie procesów, standardów i technologii modelowania zintegrowanego w cały ten cykl – od wykonania projektu do eksploatacji i zarządzania obiektem.[/wpex]

W przypadku sektora infrastruktury, BIM może zmienić sposób w jaki pracują i współdziałają przy projektach właściciele, wykonawcy, projektanci, planiści i mnóstwo innych osób. Oczywiście, kiedy taka transformacja odbywa się na wielu poziomach – jak choćby w przypadku, gdy właściciel danego obiektu chce transformacji nie tylko własnej organizacji, ale także całego łańcucha dostawców – jej wpływ na realizację i koordynację projektu może być jeszcze większy. Nie oznacza to wcale braku korzyści dla firm z branży architektonicznej, inżynieryjnej i budowlanej – w rzeczywistości, są one dla tych firm ogromne – ale raczej pokazuje ogromny wpływ transformacji BIM na duże programy kapitałowe.

Ramy wdrożenia

Aby wdrożenie BIM było udane, musi ono objąć całą firmę. Nie może to być samodzielna inicjatywa działu informatycznego czy badawczo-rozwojowego, ani odbywać się wyłącznie na poziomie projektu czy pojedynczej branży. Takie podejście do sprawy (zwane również „samotnym BIM”) da, co prawda, pewne rezultaty, ale w ostatecznym rozrachunku nie przekształci firmy i przyniesie tylko część korzyści, jakie obiecuje BIM. Byliśmy świadkami wielu wdrożeń BIM, które zaczęły się na poziomie grupy pracowników czy działu informatycznego i które przyniosły przeciętne rezultaty, albo nawet porażkę. Wdrożenia te często miały charakter oportunistyczny i po prostu wykorzystywały budżety poszczególnych projektów lub chęć uczestników projektów do „pracy z BIM”. Nie wykorzystywały jednak najcenniejszych aspektów, jakie ma do zaoferowania BIM.

W przeciwieństwie do nich, podstawą ram wdrożenia przedstawionych w niniejszym dokumencie jest transformacja organizacji, która rozpoczyna się od wizji i patronatu kierownictwa i jest realizowana wspólnie przez kierownictwo i pracowników biorących udział w projektach. Ramy opierają się na trzech zasadniczych strategiach, z których każda jest niezbędna dla funkcjonowania pozostałych. Strategie te przedstawiono na poniższej ilustracji.

bim-ramy

1. Wizja BIM

Do udanego wdrożenia BIM niezbędna jest zwięzła i dobrze sformułowana wizja kierownictwa, dotycząca celów i głównych elementów transformacji, a także przebiegu tego procesu na poszczególnych etapach. Nie może to być jedynie deklaracja wizji – raczej cała narracja o tym, dokąd BIM zaprowadzi organizację.

Aby uniknąć pułapek napotykanych przez organizacje podczas wdrażania dużych, radykalnych zmian, niezbędne jest zapewnienie spójnej wizji tego, dokąd zmierza dana firma. Bez wizji BIM i stojącej za nią przywódczej roli kierownictwa, wdrożenie nowego sposobu działalności będzie trudnym procesem i marnowaniem poświęconych zasobów. Aby z powodzeniem wdrożyć BIM, organizacja potrzebuje strategii, która będzie odpowiadać jej konkretnym potrzebom i wartościom.

Dlatego udana zmiana sposobu działania organizacji zaczyna się od wizji. Brzmi to logicznie, ale, jak już wspomniano wcześniej, zaskakująco dużo organizacji postrzega BIM jako technologię lub technikę, którą należy stosować na poziomie projektu. Aby naprawdę czerpać korzyści z BIM, kierownictwo musi się nauczyć myśleć, komunikować i radzić sobie z oczekiwaniami wobec idei BIM (co w pewnych przypadkach wymaga wyedukowania kierowników w zakresie nowych procesów). Kierownictwo musi potrafić umiejscowić ideę BIM w ramach nadrzędnych celów strategicznych całej organizacji. Pamiętaj, jeżeli BIM stanie się inicjatywą badawczo-rozwojową lub czysto technologiczną, rezultaty oferowane przez BIM nigdy nie zostaną osiągnięte.

[wpex more=”Kluczowe kwestie, które należy rozważyć przy tworzeniu skutecznej wizji BIM.” less=”Kluczowe kwestie, które należy rozważyć przy tworzeniu skutecznej wizji BIM.”]

  • Inspiracja i aspiracja: Wizja musi sięgać daleko i mieć takie aspiracje, by zjednoczyć różnorodne elementy organizacji. Wdrożenie BIM rozpoczęte jako zwyczajne ćwiczenie z wdrażania technologii niekoniecznie wzbudzi zapał pracowników czy zapewni impet potrzebny do przejścia przez ewentualne osłabienie motywacji. Wizja musi dać się przełożyć na możliwe do wykonania kroki (patrz „Kamienie milowe” poniżej), a jednocześnie definiować większe idee. Krokom należy nadać odpowiednie priorytety i wyraźnie zaznaczyć, kogo w organizacji one dotyczą. Powszechnym błędem na tym etapie jest określenie inspirującego wyniku wdrożenia BIM z nieinteresującymi krokami pośrednimi o małej wartości.
  • Pięć „W”: Zwięzłość i przejrzystość są niezbędne w komunikowaniu wizji BIM organizacji. Dzięki zasadzie pięciu „W” (ang. Who, What, Where, When, Why – czyli kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego), każda część organizacji będzie mieć szczegółowe informacje o wizji BIM, których potrzebuje by wykonać swoją pracę. Niektóre z tych kwestii będą wyzwaniem i będą wymagać od kierownictwa podjęcia ryzyka.
  • Kamienie milowe: Stopniowy start i stworzenie kamieni milowych pomaga organizacji pokonać początkowy paraliż wywołany monumentalnym zadaniem. Pomaga również tworzyć krótkoterminowe „zwycięstwa”, które mogą pomóc w wyzwoleniu zapału i utrzymaniu dążenia do realizacji ostatecznego celu wizji. Metodyczne wdrażanie BIM zapewnia powstanie logicznego zbioru kamieni milowych czyli kluczowych momentów (oprócz tych właściwych dla danej organizacji) związanych z coraz większym zaawansowaniem BIM. Uzupełnienie planu wdrażania o inicjatywy i projekty pilotażowe daje również okazję do częstego wyróżniania osiągnięć.

To tylko niektóre kwestie, które trzeba rozważyć tworząc wizję BIM. W literaturze biznesowej można oczywiście znaleźć wiele źródeł dotyczących technik planowania wizji. Ich właściwość i ograniczenia w kontekście BIM są takie same jak w przypadku innych dziedzin. Jednak wdrażanie wizji w sektorze infrastruktury, podobnie jak w każdym innym, ma pewne charakterystyczne cechy – jak np. na poziomie większych projektów kapitałowych, programów kapitałowych czy na poziomie całej branży. Konkretny kontekst danej organizacji i sektorów rynku, na których ona działa, może wymagać od kierownictwa wiedzy o BIM i uwzględnienia jej w tworzonych strategiach korporacyjnych.

Najlepiej gdyby wizja BIM inicjowana była z poziomu kierownictwa. Dziś jednak nie jest rzadkością, kiedy to menadżerowie średniego szczebla starają się zwrócić uwagę wyższego kierownictwa na BIM. W takim przypadku, konieczne może okazać się, by liderzy BIM sami opisali wizję szukając jednocześnie wsparcia ze strony przełożonych. Może to być etapem przejściowym (nie stałym sposobem działania) przed rozpoczęciem transformacji realizowanej pod przywództwem kierownictwa. Rozwiązanie takie nie jest idealne, ale Autodesk był świadkiem, jak pewne firmy odniosły sukces stosując takie przejściowe podejście. Ogranicza ono jednak ogólnoorganizacyjne korzyści z BIM i zwiększa ryzyko niepowodzenia transformacji.

[/wpex]

2. Zmotywowane przywództwo BIM

Kierownictwo organizacji przechodzącej transformację przez wdrożenie BIM jest odpowiedzialne za kierowanie i motywowanie do zmiany w całej strukturze tej organizacji. Ponieważ z energią i inspiracją będzie raz lepiej, raz gorzej, kierownictwo musi dopilnować, aby transformacja nie zatrzymała się. Musi w widoczny sposób połączyć wizję ze zmianami zachodzącymi na poziomie personelu.

W każdej branży istnieją niezliczone badania potwierdzające trudność wprowadzania zmian w dużych organizacjach i systemach. Każda szeroko zakrojona transformacja, jak wdrożenie BIM, wymaga wizji i stopniowych zmian rozłożonych w długim okresie. Wyzwaniem dla kierownictwa danej organizacji jest zapewnienie dopasowania wizji BIM i zintegrowanej, stopniowej zmiany. Zespół kierujący wdrażaniem BIM musi zapewnić, by wizja BIM przełożyła się na możliwą do realizacji taktykę osiągnięcia pożądanych wyników, zgodnych ze strategicznymi celami organizacji.

Zarządzanie zmianami – trwałymi i zrównoważonymi – zawsze jest trudne i wymaga twórczych strategii dopasowanych do kultury pracy i charakterystyki danej organizacji. Niemniej jednak, Autodesk dostrzega, że wyzwania stojące przed wieloma zespołami kierującymi wdrażaniem BIM są podobne.

[wpex more=”Lista niektórych wspólnych obszarów, na których należy się skupić, by pokonać stagnację w inicjatywach na rzecz wdrożenia BIM.” less=”Lista niektórych wspólnych obszarów, na których należy się skupić, by pokonać stagnację w inicjatywach na rzecz wdrożenia BIM.”]

Poniższa

  • Zmniejszanie dystansu: Wizja BIM przedstawia ostateczny cel wdrożenia. Nie da się go jednak osiągnąć bez wykonania konkretnych, możliwych do realizacji działań. Jak już wspomniano, wizja transformacji przez BIM realizuje się na poziomie pracowników. Zatem, jeżeli architekci, planiści, wykonawcy, rzeczoznawcy i inni podobni specjaliści nie widzą wartości płynących z realizacji swojej części transformacji BIM, to ta transformacja prawdopodobnie się nie uda. Działania odgórne, oparte na przejrzystej komunikacji ze strony kierownictwa i zespołu kierującego procesem wdrożenia BIM, są ważne, ale by zakończyć się powodzeniem, muszą iść w parze z działaniami płynącymi z dołu, takimi jak oceny, edukacja i walidacja zmian przez działania.
  • Oficjalna komunikacja: Oprócz podnoszenia świadomości służącej płynącym z dołu inicjatywom, organizacje powinny komunikować swoje ambicje i osiągnięcia związane z BIM nie tylko wewnętrznie, ale również na zewnątrz. Plan oficjalnej komunikacji pokazuje wszystkim zainteresowanym zaangażowanie organizacji we wdrożenie BIM, pomaga nadać transformacji większą energię oraz zmniejsza dystans między teoretycznymi rozważaniami kierownictwa a codzienną działalnością.
  • Szkolenia i edukacja: Transformacja przez BIM wymaga nowych umiejętności i sposobów pracy. Wymaga również zrozumienia koncepcji BIM, które niejednokrotnie są nowe i błędnie rozumiane. Osoby praktycznie stosujące BIM będą potrzebować edukacji i szkoleń, dzięki którym łatwiej będą mogły wprowadzać BIM do codziennej pracy nad projektami. Programy szkoleń i edukacji z zakresu BIM są dla tych osób dodatkową siłą napędową i motywacją, a jednocześnie tworzą cenny kapitał intelektualny w organizacji.
  • Umowy i kwestie prawne: Narzędzia BIM i związane z nimi procesy mają wpływ na relacje umowne między właścicielami i ich dostawcami. Jako narzędzie oparte na współpracy, BIM jest katalizatorem zmian w relacjach i umowach między osobami zaangażowanymi w projekt. Umożliwiana przez BIM współpraca to znacząca zmiana w tradycyjnych procesach (o ogromnym potencjale poprawy relacji roboczych w ramach zespołu). Może ona jednak generować również nowe wyzwania, które trzeba będzie pokonać.
  • Zgodność, audyty i kontrola jakości: Okresowe przeglądy projektu pozwalają zespołowi kierującemu wdrażaniem BIM ocenić stopień realizacji oraz skuteczność technologii, standardów i procesów BIM w różnych rodzajach projektów. Zespół kierujący wdrażaniem BIM wskazuje błędy, poprawia standardy i procesy, a także powiela dobre praktyki innych zespołów projektowych z całej organizacji. Przeglądy te są również znakomitym źródłem, z którego można czerpać opowieści o sukcesach mogące dodać energii procesowi transformacji.
  • Mierzenie zaawansowania wdrożenia BIM: Zespół kierujący wdrażaniem BIM może stworzyć wiele miar kierunkowych pozwalających przewidzieć postęp organizacji w realizacji celów i kamieni milowych wyznaczonej wizji. Grupa przydatnych miar jest związana ze stopniem zaawansowania wdrożenia zwana dojrzałością BIM. Dojrzałość BIM jest miarą zdolności organizacji do stosowania BIM w ramach jej struktury i projektów. Istnieje szereg różnych sposobów pomiaru dojrzałości, ale ogólnie skupiają się one na transformacji technologicznej i organizacyjnej, przez co stanowią użyteczną wskazówkę co do postępów dokonywanych przez organizację w przekształcaniu swojej działalności przez BIM.

[/wpex]

3. Stopniowa, zintegrowana zmiana

Transformacja BIM jest realizowana przez zwykłych pracowników. Aby wizja BIM została zrealizowana, zmiany muszą być zintegrowane z całym spektrum działalności, przy czym należy określić wyraźne, stopniowe postępy na końcu każdego etapu. Zmiana zachodzi za sprawą nowej polityki i strategii, zarządzania, standardów i procesów, a także zintegrowanych mechanizmów technologicznych.

Jak już wspomniano, transformacja działalności przez BIM może dać prawdziwe korzyści biznesowe, ale wymaga od firmy przekształcenia obecnych przekonań, kultury, technologii i standardów. Zmiana sposobu funkcjonowania organizacji zajmującej się infrastrukturą to niełatwe zadanie. Transformacja taka wymaga udoskonalenia procesów i organizacji, przyjęcia technologii i zgrania nadrzędnych strategii i celów, aby w pełni zrealizować przedstawioną przez organizację wizję BIM.

Zmiana ta odbywa się tam, gdzie wdrażane jest BIM. Zaplanować, przetestować i wprowadzić trzeba wiele nowych sposobów pracy i procedur. Ponieważ jest tak wiele kwestii do uwzględnienia, Autodesk podzielił te zmiany na [wpex more=”kluczowe obszary wdrożenia BIM, ważne dla generowania zmiany w danej organizacji.” less=”kluczowe obszary wdrożenia BIM, ważne dla generowania zmiany w danej organizacji.”]

Te obszary to:

  1. Polityka i strategie: Podejście i korzyści z przyjęcia BIM, które współgrają z ogólnymi celami organizacji w zakresie konkurencyjności, doskonałości operacyjnej i skutecznej realizacji zadań.
  2. Zarządzanie zmianami: Program zmian i przyjęcia BIM opracowany w celu osiągnięcia oczekiwanych korzyści w funkcjonowaniu organizacji przez koordynację, przekazywanie wiedzy, zarządzanie wynikami oraz edukację i szkolenia.
  3. Standardy i procesy: Określone standardy i procesy kierujące wszystkimi projektami i programami, które definiują stosowanie BIM, wspierają stosowanie tych praktyk oraz umożliwiają zainteresowanym osobom skuteczne działanie przy jednoczesnym stosowaniu ustalonych metod.
  4. Zintegrowana technologia BIM: Proces BIM i narzędzia zarządzania modelami zintegrowane z systemami przedsiębiorstwa w celu udostępniania informacji w ramach współpracy w całej organizacji i w zespołach projektowych.

Powyższe obszary wdrożenia dotyczą najważniejszych czynników zintegrowanej zmiany w ramach organizacji. Ponadto, należy również przestrzegać ich podstawowej hierarchii.

[/wpex]

Priorytety

Autodesk dostrzegł, że organizacje, które pozostają skupione na logicznej kolejności priorytetów wprowadzanej zmiany odnoszą większe sukcesy w osiąganiu korzyści przewidzianych podczas opracowywania planu. Kolejność priorytetów w miarę postępów wdrażania BIM przedstawiono na poniższej ilustracji.

bim-ramy2

Zdolności w zakresie współpracy i analizy są budowane na fundamencie solidnego zarządzania i modelowania. Chociaż powyższy porządek priorytetów jest jasny, nie znaczy to, że pokazane cztery kategorie są wdrażane jedna po drugiej – są to zintegrowane obszary doskonalenia, a każdy korzysta z doskonalenia pozostałych i jednocześnie je wspomaga.

Biorąc to pod uwagę, na rysunku poniżej przedstawiono każdy z powyższych zintegrowanych obszarów wdrażania BIM (np. Polityka i strategie BIM) i sposób, w jaki wiąże się on z priorytetami wdrażania przedstawionymi powyżej (np. Zarządzanie współpracą i danymi). Poszczególne obszary wdrażania przedstawiono w formie kolorowych pasków i pokazano miejsca, w których mają one wpływ na wdrożenie (pokazano również ich główne rezultaty).

bim-w-infrastrukturze-koloZrób pierwszy krok w kierunku BIM i skontaktuj się z nami

Nasi konsultanci są dostępni pod numerem: 42 288 16 00. Możesz również wysłać email poprzez poniższy formularz a my niezwłocznie się z Tobą skontaktujemy.

Wystarczy wysłać formularz, a my skontaktujemy się z Tobą.

Imię (nazwisko mile widziane):
Telefon:
Adres e-mail:
Nazwa firmy (opcjonalna):
Wpisz pytanie/uwagi:

W celu realizacji zgłoszenia prosimy o zaznaczenie poniższych zgód dotyczących działalności marketingowo/handlowej Arkance Systems Poland Sp z o.o. Jednocześnie informujemy o możliwości ich późniejszego wycofania


Administratorem Twoich danych jest firma Arkance Systems Poland Sp. z o.o. Będziemy przetwarzać dane w celu wykonania umowy oraz w celach marketingowych. Podstawą przetwarzania danych jest obowiązek realizacji umowy, udzielone przez Ciebie zgody lub tzw. uzasadniony prawnie interes, który mamy w tym, aby promować swoją ofertę. Całość informacji w zakresie przetwarzania danych dostępna jest pod linkiem: RODO